El tiempo corre y el Año Internacional
de la Enfermera y la Matrona, junto con la Campaña Nursing Now, siguen fieles
al paso de los días. Uno de los grandes retos establecidos por la Campaña trata
de apercibir sobre la necesidad de formar a líderes para el futuro.
Profesionales capaces de ejercer adaptando su conocimiento y experiencia desde
la comprensión de las distintas realidades y entornos, y a las necesidades de
la población, desde cada lugar, ámbito o espacio individual, desde la
interacción, desde la autonomía y desde la transdisciplinariedad.
En ese sentido pocas o muy escasas
organizaciones se han prestado a establecer políticas y programas de
aseguramiento y proyección del liderazgo de sus profesionales más preciadas, en
el mantenimiento y cuidado de la salud del cliente o consumidor de servicios
públicos (y aunque no nos guste).
En contrapartida, se han pronunciado desde
ámbitos ajenos a las organizaciones, o instituciones asistenciales, distintas
iniciativas con pretensiones de formar en liderazgo y aunque lejos de las
condiciones que establece el “NightingaleChallenge”, algunas se antojan con más
prospección y soporte.
En el caso
de FUDEN, tuve la ocasión de participar recientemente en una jornada dentro del
marco del “Experto en Gestión y Calidad Asistencial desde el Liderazgo
Enfermero” en concreto, con una conferencia sobre gestión y liderazgo, “Liderando
la Gestión del Cambio, una experiencia innovadora basada en la Excelencia.”
Un encuentro
cálido, donde se respiraba cordialidad y entusiasmo, con mucha participación
presencial, unos 110 profesionales, de los que 10 eran menores de 35 años.
Mucho interés también, a lo largo de las intervenciones que participaban en las
dos mesas organizadas. Por un lado, la primera mesa acerca de las experiencias
propias de varios participantes en la edición anterior con proyectos llevados a
cabo, en su entorno, y una segunda respecto a seguridad del paciente y calidad.
A destacar y realmente me llamó la atención, el número de participantes y el
manifiesto interés por formarse y aprender en directo a través de los
participantes, de alguna manera transmitiendo experiencias de liderazgo
desarrolladas in situ y mentorizadas por las distintas tutoras asignadas. Las
experiencias realmente fueron de alto interés y sobretodo la argumentación
sobre las herramientas aprendidas y que utilizaron para sus objetivos.
Realmente motivador, apreciar no solo el entusiasmo de compartir sus logros
como hitos en su trayectoria, tras el aprendizaje práctico y guiado, sino sentir
que los líderes del día a día en gestión se forman, se interesan, manejan las
herramientas, implantan sus proyectos, obtienen resultados, y transmiten las experiencias.
Malos tiempos para la lírica…en este caso para la enfermería
en general y quienes desean dentro de su disciplina y fuera de ella, que ésta
sea una profesión con el suficiente posicionamiento y determinación como para tomar
las decisiones pertinentes y llevarlas a cabo en el contexto local y mundial de
salud.
Resulta contradictorio, y difícil de sostener, la ocasión
que se nos brinda con motivo del Año Internacional de la Enfermera y la Matrona,
frente a las distintas situaciones limitantes que se producen en nuestro
entorno, tanto por legislaciones obsoletas respecto a las necesidades reales,
como por los comportamientos de lobbies y por qué no también, por el comportamiento
de una parte del colectivo que se empeña en esperar a que suceda algo por sí
mismo, como por conjunción astral.
Quizás sea este último factor, el comportamiento adquirido
tras años de insatisfacción en nuestro país, lo que limite y genere contraste con
la movilización y necesaria esperanza de aprovechar movimientos y campañas como
la internacional Nursing Now, una oportunidad memorable y única que, como
refiere Barbara Stilwell, directora ejecutiva de la misma, será difícil que se
vuelve a repetir una campaña de esta índole. Sin embargo, en algo estamos de acuerdo
un porcentaje alto de profesionales, España es diferente.
Es cierto que este sentimiento y también slogan de otras
campañas y otros momentos es tan real y certero como la posibilidad de que ello
mismo sea el certificado o justificante necesario para seguir en el confort y
la parálisis, recurriendo únicamente al surtido y prolífico argumentario de
protestas e incredulidades ante los altavoces que hoy nos disponen las Redes
Sociales.
Son muchas las limitaciones que se recogen desde el
colectivo y que de algún modo justifican el desencanto o falta de credibilidad
en movimientos y campañas, situación laboral precaria, déficit de profesionales
en diferentes ámbitos, desigualdades laborales, retributivas y de desarrollo
profesional por comunidades, escasa representación en los diferentes ámbitos
sanitarios, techos de cristal, escaleras resbaladizas, legislaciones y
normativas obsoletas, politización del sector y de la profesión misma, y una
profunda huella heredada sobre modos de gobernanza obsoletos a los que una gran
parte del colectivo se aferra en cuanto tiene oportunidad de gestionar como si
de reliquias e insignias se tratase.
El desencanto generalizado puede justificar el tono y el
pulso actual de este colectivo, pues siendo por un lado una profesión que ha
evolucionado y se ha adaptado a los distintos espacios y normas con un
crecimiento exponencial, sin embargo no ve compensado sus esfuerzos de manera
externa e interna. Por ejemplo, el viaje que emprendimos con la definición de
especialidades que ha acarreado tantos años de vacío e inexpresión, junto con
la pérdida de oportunidades para varias décadas de profesionales y para
finalmente, perpetrar tímidamente en el escenario sanitario y casi a modo de
concesión…reconocidas en plantillas solo en algunos servicios de salud. Esto
mismo incluso, pudiera parecer liviano, frente a la brecha que parece estar
amenazando con fragmentar aún más a los profesionales entre sí y debido a las
vías previstas para obtener los títulos de especialista. Y es que según sigamos
sin tener responsabilidad corporativa hacia nuestra profesión, querencia
interna, adhesión y apego a los nuestros, seguiremos entretenidos en luchas
internas que nos impedirán poner el foco en el objetivo adecuado.
Otro caso y ejemplo ocurre en el ámbito de gestión. Los
entornos sanitarios institucionales están sufriendo una notable pérdida sobre
lo que en otro momento, respondiera a lo que conocemos como cultura
organizacional Y LIDERAZGO. La marcada individualización y competitividad, los
personalismos e intereses, la falta de estrategia corporativa y de liderazgo
ético, y la politizada gestión, conforman el cóctel perfecto y suficiente, para
alejar a los profesionales de la MISION y la VISION. En este suma y sigue, conviven
profesionales de reconocido prestigio, profesionales con potencial pendientes
de oportunidades de desarrollo y para beneficio de la organización, profesionales
con expectativas en línea y alineadas hacia un profesionalismo excelente, etc…frente
a una falta de líderes comprometidos, profesionales con un débil liderazgo o
limitado por la gestión imperativa de “cargos”, “puestos”, estatus sociales,
etc…
En este contexto, se siente como los gestores renuncian a
ejercer nuevas formas de liderazgo y gestión basado en modelos relacionales,
eclécticos, de participación, etc…bien por desconocimiento sobre la
responsabilidad a la que optan y con la que han de dirigir personas, (y eso es
algo muy grande) bien por inseguridades, inexperiencia o bien por otros motivos
menos lícitos o nada éticos.
En ese sentido, recuperar el modelo de gobernanza de antaño…
el del imperativo unilateral, el del manejo de la incertidumbre, el del
inadecuado lenguaje, el de “casitas y soldaditos", el de conmigo o contra mí, el
del sectarismo ruin y ruinoso…genera un clima proclive al desgaste profesional,
al descontento y a la falta de implicación en el conjunto. Esta pequeña maraña
termina convirtiéndose en un diagnóstico de enfermedad transmisible que arrasa
con cualquier atisbo de innovación, profesionalidad y excelencia donde las
personas sean las protagonistas. Es una forma más de involución basada en la pérdida
de oportunidades y pérdida de talento. En un contexto práctico y de ese modo,
cuatrienio tras cuatrienio se reproduce un modelo que hoy en pleno siglo XXI y
en un renombrado 2020 y ojalá rememorado, no tiene validez para el porvenir de
las organizaciones, ni de las personas que las componen. Los deseos de
prosperidad son lícitos tanto en lo individual como de manera conjunta en este
marco actual y desde un punto de vista corporativo. Encontrar cada uno su
propia identidad, situarla en el conjunto, y en beneficio del crecimiento de la
organización, es tan necesario para la supervivencia y desarrollo de las
organizaciones como el oxígeno para la vida.
En estos días y fechas estamos asistiendo a una crisis en
materia de salud, la epidemia de COVID-19 en China está siendo protagonista y
apunta una forma de alerta global en la que todos estamos inmersos, ya lo hizo
el ébola y volverá hacerlo cualquier virus exacerbado y caprichoso. Antes que
ellos, tenemos otros serios problemas que resolver en nuestro entorno,
cronicidad, fragilidad, aislamiento social, enfermedades no transmisibles como
diabetes, cáncer, paliativos, acva, cardiovasculares, epoc, enfermedades
mentales, y más trabajo sobre educación
para la salud a una población y sociedad inmersa en un modo de vida acelerado
por la tecnología, la competitividad, la soledad, la ansiedad permanente, la
globalización…
Finalmente, lo más reprochable ante esta situación descrita inicialmente, es la inacción o actitud pasiva ante la campaña, desestimando el poder de
convocatoria de los socios y organismos internacionales que respaldan y
demandan nuestro protagonismo. Igual de reprochable que desestimar la acción o involucración de quienes se implican en el marco de sus posibilidades y limitaciones.
Las crisis, para evolucionar y cambiar el mundo no
se resuelven con pasividad y observación desde las distintas atalayas, aunque a
buen seguro, es cierto que estaremos más descansados que batallando en plena
llanura.
